Comment coacher les employés : 5 bonnes pratiques

Coacher les employés peut être l’une des parties les plus difficiles du travail d’un manager. Les managers ne doivent pas perdre de vue que même s’ils ont leurs propres objectifs à atteindre, la plupart ou la totalité des membres de leur personnel se tourneront vers eux pour leur leadership et leurs conseils. Voici 5 bonnes pratiques pour coacher les employés :

1. Coacher les employés en instaurant la confiance
2. Apprenez à connaître chaque employé
3. Impliquer les employés dans la définition des objectifs
4. Mettre les objectifs et autres attentes par écrit
5. Effectuer fréquemment un suivi et fournir des commentaires

1. Coacher les employés en instaurant la confiance

Vous ne pouvez pas coacher des employés s’ils ne vous font pas confiance.

Construisez d’abord cette confiance en étant un modèle. Vous voulez qu’ils imitent vos qualités de leadership. Vous pouvez le faire en :

Partager des informations

Souvent, un manager est réticent à partager certaines informations avec les membres de l’équipe, qu’il s’agisse de budgets, de stratégie ou de nouvelles initiatives. Si vous envisagez de ne pas partager quelque chose, demandez-vous s’il s’agit d’informations que l’équipe a vraiment besoin de connaître, et si c’est le cas, partagez-les ou obtenez la permission de la haute direction pour les partager. Ce type de transparence peut grandement contribuer à instaurer la confiance avec les membres de votre équipe.

Faites ce que vous dites que vous allez faire

Un leader inefficace est celui qui ne tient pas ses promesses ou qui change d’avis sans cesse. Si vous vous êtes engagé dans une action, ou même simplement dans une tâche, assurez-vous de le faire. Votre équipe le remarquera si vous ne le faites pas, et la prochaine fois que vous direz avec désinvolture « Je m’en occupe », elle ne vous croira peut-être pas.

Faites également attention à ne pas changer d’avis. Suivez un plan d’action jusqu’à son terme, plutôt que de toujours changer de cap en cours de route. Si le plan doit absolument être révisé, soyez clair sur les raisons. Cela aidera à obtenir l’adhésion de votre équipe.

Vous pouvez éviter complètement ce type de situations en vous assurant de disposer de toutes les informations appropriées dont vous avez besoin pour prendre une décision éclairée dès le début. Si vous n’avez pas ce dont vous avez besoin, il vaut mieux retarder votre décision, puis changer les choses plus tard. Changer les choses ne fera que frustrer les membres de votre équipe et ceux des autres départements qui pourraient avoir consacré des ressources à cette entreprise. Vous perdrez beaucoup de respect si vous continuez à modifier le plan.

Je ne participe jamais aux potins du bureau

C’est un problème majeur et sa toxicité peut vraiment affecter le moral du personnel. Ne parlez pas des autres dans leur dos. Si l’un des membres de votre équipe vous guide dans cette direction, n’êtes pas d’accord ou en désaccord, demandez-lui plutôt comment il essaie de résoudre le problème. Ou s’il s’agit d’un pair, orientez la conversation ailleurs.

N’oubliez pas que si vous participez à des ragots au bureau, il y a de fortes chances que ce que vous dites se répète. Et que dit le fait de participer aux potins du bureau sur votre leadership ? Comment les membres de votre équipe sauront-ils que vous les soutiendrez ? Ils ne le feront pas.

2. Apprenez à connaître chaque employé

Si vous êtes nouveau dans un département et que vous disposez de plusieurs rapports, prenez le temps de connaître chacun d’eux. Découvrez ce pour quoi chaque membre de l’équipe est bon, ce qu’il aime en particulier dans son travail et où il espère que son poste actuel le mènera.

Asseyez-vous en privé pendant une heure pour discuter. Découvrez ce qu’ils font pendant leur temps personnel (s’ils sont prêts à en discuter), s’ils ont des enfants et quels autres types de responsabilités externes ils ont. Peut-être qu’un membre de l’équipe a un parent âgé qui a souvent besoin d’aide, ou peut-être qu’un autre aime souvent travailler à domicile en raison d’un long trajet. Ce sont des éléments qui vous aideront à comprendre d’où viennent les membres de votre équipe.

Ensuite, quand vient le temps de les diriger, il y a plus de chances qu’ils aient l’impression que vous les comprenez déjà.

3. Impliquer les employés dans la définition des objectifs

Vous devrez fixer des objectifs pour vos employés, mais ne vous contentez pas de dresser une liste que vous leur relisez lors d’une réunion. Fixez leurs objectifs ensemble. Idéalement, vous demandez à chacun des membres de votre équipe de définir d’abord ses objectifs, puis de vous les envoyer. Prenez le temps de les lire et de prendre quelques notes avant de vous rencontrer. Ensuite, parcourez-les ensemble. Cela signifie que vous impliquez vos employés dans le processus. Ils l’apprécieront.

Gardez à l’esprit qu’en fixant des objectifs, vous ne vous contentez pas de dresser une liste de choses à faire pour les employés et de noter certains domaines à améliorer, vous souhaiterez parler des façons dont vos employés peuvent se dépasser et faire des choses qu’ils n’ont jamais faites auparavant. . Ces « missions étendues » leur permettront d’évoluer dans leurs fonctions. Les tâches étendues sont susceptibles de mettre le personnel mal à l’aise au début, car cela signifie travailler sur quelque chose qu’ils n’ont jamais fait auparavant, et cela peut signifier acquérir de nouvelles compétences. Cependant, vous devez les coacher en présentant les missions étendues comme des opportunités, quelque chose que votre équipe peut ajouter à leur CV, sous « compétences ».

Vous constaterez que le processus de définition d’objectifs est très stressant pour certains membres de votre équipe, surtout s’ils doivent s’étirer. Pour lutter contre cela, dites-leur exactement comment vous allez mesurer le succès. De cette façon, il n’y a aucun doute quant à savoir s’ils atteignent leurs objectifs.

Donnons un exemple de mesure du succès.

Tom est vendeur pour une entreprise de médias, vendant des espaces publicitaires numériques sur des écrans dans des aires de restauration, des métros et des centres commerciaux.

Tom a très bien performé, atteignant toujours son quota de ventes. À ce titre, sa responsable, Jessica, estime qu’il est la personne idéale pour commencer à vendre un nouveau produit que l’organisation est en train de déployer : des espaces publicitaires numériques dans les compagnies aériennes et dans les salons exécutifs des aéroports. Bien que Jessica dispose de quelques statistiques pour l’aider dans une vente, Tom est un peu inquiet car il n’a jamais eu à vendre sur ce type d’écrans auparavant. Ils déterminent donc ensemble leur attente : Tom n’aura à vendre que trois publicités pour la nouvelle initiative de la compagnie aérienne, en deux semaines, en plus de son quota de vente habituel. C’est ainsi qu’ils mesureront le succès.

Tom est heureux parce que désormais, il n’y a plus rien à deviner : s’il en vend trois, alors il a atteint l’objectif et il sait que Jessica sera satisfaite.

De toute évidence, Jessica voudra que Tom vende davantage, et bientôt, mais pour le moment, il s’agit d’un nouveau domaine et elle n’a donc pas fixé de normes élevées. Elle veut que Tom aborde cette question avec l’esprit clair, au lieu de chercher frénétiquement des solutions.

4. Mettre les objectifs et autres attentes par écrit

Vous devez toujours mettre vos objectifs ou toute autre attente par écrit. Cela peut être particulièrement utile s’il se passe beaucoup de choses au sein de votre service.

Par exemple, avec Tom, ses objectifs sont déjà répertoriés sur le portail RH en ligne de son entreprise. Cependant, cette nouvelle mission concernant la vente d’annonces dans les compagnies aériennes et les salons est quelque chose de nouveau. Jessica devrait envoyer un e-mail à Tom après leur discussion, pour le récapituler ainsi que les attentes.

Cela peut ne pas sembler très grave, mais imaginez que Jessica ait douze vendeurs dont elle doit assurer le suivi. Mettre les choses par écrit l’aidera, elle et les membres de son équipe, à établir des priorités et à planifier. Ceci est également utile si Darlene s’est également engagée à faire quelque chose. Supposons qu’elle connaisse une entreprise, Mason’s Mobile, qui, selon elle, serait particulièrement intéressée par les publicités numériques sur les compagnies aériennes. Elle mentionne à Tom qu’elle connaît un contact là-bas à qui elle peut le présenter. Son e-mail récapitulatif de suivi ultérieur adressé à Tom pourrait ressembler à ceci :

« Tom, d’après notre discussion d’aujourd’hui, nous nous attendons à ce que vous vendiez 3 annonces en deux semaines pour la nouvelle initiative de la compagnie aérienne, en plus de votre quota de vente habituel. Comme indiqué, je contacterai Mason’s Mobile, séparément, pour présenter par courrier électronique mon contact. Faites-moi savoir si je peux être d’une aide supplémentaire et merci d’avoir accepté cela. Nous savons que tu peux le faire, Tom ! »

Le courrier électronique est un bon outil pour documenter les attentes, car les deux parties l’ont désormais par écrit et peuvent facilement s’y référer plus tard, si nécessaire.

5. Effectuez fréquemment un suivi et fournissez des commentaires

Coacher les employés signifie que vous devez les suivre régulièrement et leur fournir des commentaires. Une façon d’y parvenir consiste à définir des mises à jour régulières du statut.

Les mises à jour de statut sont des réunions hebdomadaires ou bihebdomadaires au cours desquelles un membre de l’équipe vous fera le point sur tous ses projets en cours. Pendant cette période, vous obtenez non seulement des informations précieuses, mais vous pouvez également voir si un membre de l’équipe est sur la bonne voie pour atteindre ses objectifs pour l’année. N’oubliez pas de l’inclure dans le cadre de la discussion.

Donnons un exemple en utilisant à nouveau Tom. Toutes les deux semaines, il rencontre Jessica pour lui faire savoir où en sont ses ventes et s’il y a des problèmes.

Lors de sa prochaine mise à jour de statut, Tom mentionne qu’il a perdu un gros client en raison de réductions budgétaires dans l’entreprise du client. Jessica demande comment il pense pouvoir gérer cela. Tom sait que Jessica aime que les membres de son équipe apportent des solutions potentielles. Il mentionne donc qu’il pense pouvoir combler cette lacune avec d’autres clients en leur offrant une réduction de 15 % sur leurs trois premiers mois de couverture publicitaire étendue, s’ils s’engagent. à un contrat de six mois. Jessica aime ça et approuve l’idée.

Jessica pose ensuite des questions sur le quota de ventes global de Tom pour l’année. Ce quota a été fixé dans le cadre de l’objectif fixé par Tom quatre mois plus tôt. Tom estime que s’il parvient à étendre la couverture des clients existants avec la nouvelle offre, les clients s’en tiendront au plan au-delà du délai de six mois et Tom atteindra son quota. En d’autres termes, s’il n’y a pas d’autres annulations cette année et que sa suggestion fonctionne, Tom est en bonne voie d’atteindre ses objectifs.

Jessica est d’accord avec cette analyse, et sait qu’ils en reparleront lors de leur prochaine rencontre.